在当下后疫情时代，国内印刷包装行业经过了一次次的洗刷整合，加强生产现场的管理对于印刷企业依然十分重要，企业竞争力还是来自于生产现场。但是不少印刷包装企业还是停留在粗放型生产，疏于对现场的有效管理控制，导致企业一年下来做了不少业务，就是赚不了多少利润，甚至陷于不停内耗当中。企业加强对生产现场的管理控制，可以打造出低成本、低消耗、高效率、高品质、生产有序的生产现场，进而实现企业利润最大化的目标，提升员工素质，构建优秀的企业文化，增强企业竞争力。
在印刷包装企业中，一个优秀的生产现场须具备以下特点：人员分配合理、材料工具摆放有序、现场规划清晰、工作流程有条不紊、现场环境清洁、设备正常运转以及产品质量性能均衡。由此可以得出，现场管理的核心为：人(man)，机器(machine)，材料(material)，方法(method)，环境(environment)，简称“4M1E”或“5M”。具体的现场管理可分为人员管理、生产管理、质量管理、设备管理、安全管理和成本管理6 项内容。印刷企业应从以上6 项管理内容出发，运用合适的管理工具和方法进行辅助，保障生产现场管理有效实施并长期保持下去。
现场管理“5S”与“PDCA”的基本内容
1.现场“5S”管理法
日本丰田公司基于6 项基本管理内容，制订了“5S现场管理法”，即“整理”(seiri)、“整顿”(seiton)、“清扫”(seiso)、“清洁”(seiketsu)、“素养”(shitsuke)5 大模块内容。“5S”管理的内容见表1：
表1：“5S”管理操作项目内容概括
2.现场“PDCA”管理循环
“PDCA管理循环”，简称戴明环。“PDCA”模型见图1.
图1：“PDCA”管理循环模型图
“PDCA”模型由计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、行动(Action)四部分组成。该方法是将企业经营及生产管理分成若干循环过程，在一个循环过程中针对一个或几个问题进行解决，对还没有解决或出现的新问题，则在下一个“PDCA”循环中解决。每一次循环结束，工作就前进了一步，管理能力也就相应地提高了。
印刷包装企业引入“5S”管理法和“PDCA”管理循环法并将其整合应用，企业制造现场现状将会有大幅度改善与提高，并能提高产品质量，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。
“5S”管理与“PDCA”的整合应用———5SPDCA
企业推行“5S”管理时，在每一个S 管理环节中，都会遇到各种复杂的问题，而产生这些问题的根源错综复杂。为此，管理者可以在每一个S 管理环节中运用“PDCA”循环管理法，对问题进行依次循环解决。在分析每个问题时，运用因果图等工具进行深层次的分析，快速找到问题根源并予以解决。
1.整理环节与“PDCA”的整合应用
整理环节的首要问题是分辨现场物品，若没有一个定量的概念，则不能达到整理环节的目的。管理者可运用“PDCA”管理循环法。
(1)在P 环节中，根据物品的使用次数确定物品的需求性来制定计划。倘若物品每天都在用，则放在现场员工伸手即得的地点;一周到一个月使用一次的，则放在使用地点周围;若一个月到三个月使用一次的，则放于工作场所周边;若三个月以上到半年使用一次的，则放在仓库里;若半年以上使用一次或不用的，则坚持给予摒弃处理。
(2)D 环节中，整理现场并按P 中的计划对物品进行转移。
(3)C 环节，就是检查D 环节中的计划执行结果。
(4)A 环节，是总结成功经验并制定标准，并把未解决的问题移送至下一个“PDCA”整理环节。
在“PDCA”整理环节中，管理者可实行“红牌作战法”，即对需进一步评估的物品贴红牌，而贴红牌的物品将进入下一个“PDCA”整理环节中，这不但提高了整理的效率，而且也避免了因信息不足而导致误判造成不必要的损失。
2.整顿环节与“PDCA”的整合应用
“PDCA”整顿环节遵从“定点、定容、定量”的原则，并基于“场所、方法、标识”三要素进行“PDCA”整顿分析现场次序。在“PDCA”整顿中，
(1)P 即对“3 定”进行分析，做计划。其中，定点，是将使用频率高的物品放置于离工作地点近的地方，并用彩色标识来划定物品存放的区域，用不同的颜色标识代表不同的功能;定容，则将不同的物品根据其特性以及使用状况来确定合适的容器;定量，是根据现场物品的实际状况，确定物品数量在一个合理区间的波动。既不耽误生产效率，也不影响生产现场的次序，在工作效率、工作品质上达到最大效益。
(2)D 环节根据“3 定”原则与P 环节的计划进行操作实施。例如，定点中对产成品是否合格，可用红绿线条区分。定容是在容器外部加上标识，使现场摆放有条不紊。对于单个物品定容，管理者可采用“形迹管理法”，即将物品的形状在存放地点勾勒出来，将物品放于对应图案上。规范性的存放减少了使用者寻找时间，并且不随意丢放，提高了工作效率。
(3)C 环节则是对D 环节效果的检验。
(4)A 环节则是对上述行为中的成功经验进行标准化、制度化，并把未解决的问题转入下一个“PDCA”整顿环节。
3.清扫环节与“PDCA”的整合应用
(1)现场管理者在现场进行“清扫”遇到问题时，便可在P 环节中进行问题分析并提出解决计划。其中，问题分析可用因果图。具体步骤如下:
步骤1：分析问题的主要特征，并找出大方向原因(见图2)。
图2：因果图的应用实例
步骤2：对大方向原因进行小原因分析(见图2.1)。
图2.1：小原因分析
步骤3：依大方向原因影响程度找出主要影响原因并将其标出(见图2.2)。
图2.2：主要影响原因
步骤4：对标出的原因进行再分析，从而找到问题根源。
(2)D 环节，管理者可制定责任化的规定，例如将清扫区域落实到个人，每个人负责自己工作区域的清扫任务并对设备进行日常点检。
(3)C 环节则是对D 环节的检验检查，将结果与计划目标进行对比，找出存在的问题。
(4)A 环节的重点是对一些经常发生的问题制定相应的操作标准和流程，以便在以后的工作中有章可循。此外，将未解决的问题转移至下一个“PDCA”环节中。
4.清洁环节与“PDCA”的整合应用
在“PDCA”清洁环节重点是进行制度化、持续化。只有在一个规范合理的制度下，前面“3S”的管理环节的成效才能继续保持下去。
将依据现场实际状况制定相关准则在D 环节实施。例如，对现场物品是否摆放合理进行考核;加强对生产现场的巡查，保持员工在管理中的积极性。此外，管理者还可以引入“目视化管理”方法，来协助“PDCA”清洁环节的实施，利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息进行现场活动组织，使大部分人一看就明白。如可在液体容器上标注容器最高和最低容量点;车间内若有交叉口，可安置警示灯以防止发生事故;在电机散热机处添置一个红色丝带，可目测哪几台机器在运转。在C 环节中，在一些产品上悬挂进度牌，即实行“看板管理”，使员工能获得产品的生产进度、内容等信息的及时反馈。管理者应充分发挥目视化管理方法的作用，鼓励员工共同改善工作环境，使潜在信息显现出来。最后，就是对之前过程中的经验进行总结，并进行制度化规定。
5.素养环节与“PDCA”的整合应用
“5S”管理的核心部分是素养环节。因为素养管理的对象是人，而人是企业最重要的资源。因此，管理者应结合企业自身员工的实际和管理水平做一个分步提高计划。如先改变员工的衣着外貌和工作环境，然后改变其精神状态，并对员工进行企业文化培养，最后端正员工的工作态度等。
在D 环节实施计划时，管理者通过日常管理潜移默化地改变员工的思想、习惯，依照规定程序工作。还可通过晨会方式进行集中培养。在晨会中，管理者可以检查员工的出勤状况，了解当天员工的精神、工作状态，发布当日工作任务和注意事项，并在晨会中对大部分员工进行素质教育。管理者还须时刻对实施成效进行不断检验，将成功经验以及不足之处进行记录并形成文件，为企业未来发展打下基础。
印刷包装企业“5S”与“PDCA”整合应用推行与措施
1.整合应用推行
对于一个正规、具有发展战略、意在培养核心竞争力的中小制造企业，应将清洁与素质这两个环节继续实施，并长期执行，才能得到“5S”管理带来的效益。对于大型制造企业除了执行“5S”管理外，还应着力企业文化建设，将企业定位在对社会有贡献和影响的层次，在获取经济效益的同时，主动担当一定的社会责任。各类企业及其管理内容可用图3 表示。
图3：各类印刷包装企业与“5S”管理内容关系侧重图
综合来看，“5S”管理与“PDCA”管理循环是应用于印刷业改善生产现场环境和产品质量非常有效的工具，但在企业内推进过程中，可能会遇到一些主观或客观因素的阻碍。因此，印刷企业应在推行“5S”管理或“PDCA”循环管理时，应事先对推行工作进行筹划。
(1)建立一个管理推行小组，小组成员可包括现场管理者、事务专家，并对推行小组进行适当的教育培训。
(2)推行小组依据企业生产现场实际情况，建立管理制度草案以及各项的实施细节、注意事项。
(3)召开推行大会，向全体员工介绍即将推行的管理方法和理念，并与其共同讨论方案的修订，表明上层对该管理方法实行的决心。
(4)在生产现场中实施管理方案，并制定评比、奖惩办法，在对各员工行为和产品进行考核后进行奖惩。从而摆正并加强员工对该管理方法实施的重视。
(5)根据企业发展的实际情况，及时对管理方法进行修订，使之不断完善。一个印刷包装企业的生产现场是企业形象、管理水平、产品质量以及精神面貌的综合反应，是衡量企业综合素质水平高低的重要标志。推行“5S”生产现场管理与“PDCA”循环管理法并将其整合应用，有利于企业提高产品质量、员工品质以及企业的竞争力，对企业实现利润最大化目标，提高企业经济利益，增强企业竞争实力具有十分重要的意义。
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