纵观国内外印刷包装市场，已经不断向“小批量、多品种、短交期、低成本”的离散型订单产品变化，人工成本逐渐替代原材料成本变成第一大成本，对劳动密集型包装企业的要求越来越高。如何实现印刷包装企业利润最大化，如何应对市场快速变化和客户日新月异的需求，如何实现国家智能制造2025.将是印刷包装企业必须思考并立即付诸于行动的重要课题。而过去传统思维定势、流程中的瓶颈、管理上的短板严重制约印刷包装企业管理水平提升、降本增效目标的实现，管理基础不牢、运营效率不高、工作不精细等管理难题也急需有效解决。因此推进运营转型、管理提升，是公司抓住机遇、提高整体运营治理水平的重要举措，是公司管长远、管根本的大事，适应了时代发展的需求，具有重要的现实意义和深远的战略意义。
推动印刷包装企业运营转型、管理水平提升，使企业的项目管理不流于形式、摆脱传统管理思维束缚，运用精益运营项目改善管理绩效是非常不错的选择。通过推进运营管理改善项目，以精益求精、持续改善的管理思维，从安于现状、缺乏积极持续改善的落后思想入手，杜绝浪费、减少波动，牢固树立精益意识，培育精益能力，塑造精益文化，形成精益特质，探索建立具有自身企业特点的精益管理体系，系统提升管理精细化、精准化、集约化水平和管理的“软”实力，塑造低成本和差异化竞争优势。因此，构建精益运营管理体系的改善项目势在必行。通过运营管理项目推动，改善管理制度、推进流程设计，完善长效保障机制，将全过程、全方位规范运营管理，实现运营管理的制度化、流程化、标准化、表单化、信息化。从而推动印刷包装企业运营转型、管理水平提升，为包装企业可持续、高质量发展打下良好的基础。
一、精益运营改善项目的内涵
1. 精益运营改善项目的内涵：以价值创造为目标，聚焦降本增效、扭亏增盈核心主题，按照“目标指标化，指标参数化，参数精准化”的思路，建立起精准化的指标体系，实现运营体系改善、组织架构优化、员工理念和素质提升的全面突破。
2. 精益运营改善项目的内涵：以精益管理思想为指导，以降本增效、扭亏增盈为目标，以转变观念为前提，有效运用精益诊断方法和工具辨识管理短板、分析问题、挖掘潜力，实现从诊断立项、过程管控、结题验收、固化完善、评价考核到知识管理全过程、全方位项目管理方法体系。
二、精益运营改善项目的特点
1. 实现项目管理闭环。形成包括诊断立项、过程管控、结题验收、固化完善、评价考核、知识管理的闭环管理体系，体现了PDCA 闭环管理思想，是戴明环(PDCA 循环) 理论的实践应用，是MBO(目标管理) 的具体运用，是PMBOK (项目管理知识体系) 理论的实战。
2. 打破传统思维，多层面、多角度发现和解决问题。精益运营改善项目使公司监管项目与自主管理项目、各专业分管项目实现有机结合，助推业绩和管理的整体提升。
3. 运用对比分析方法，推进项目循环立项。运用“两把尺子”、“四个象限”和“一个标准”对比分析方法，推进结题项目循环立项，实现指标持续改善、滚动推进、螺旋式上升。
“两把尺子”指与自己历史最好水平比、与行业先进水平比;“四个象限”指动态分析单位指标，实时掌握各项指标所处象限位置，按照“双高”标准，查找不足，制定措施，动态提升;“一个标准”指与设计标准或理论极限比。
4. 实施周期短，强调“短、平、快”。精益运营改善项目主要指通过管理手段实现绩效指标改进、业绩提升的攻关项目，实施周期一般为6 -12个月，其中速赢项目实施周期不超过3-6 个月。因此，精益运营改善项目一般以半年为周期持续推进。
三、精益运营改善项目的基础建设
建立“四元”体系管理架构，从上一级管控一级，从下一级保障一级，为精益运营改善项目提供基础保障。
一是成立公司领导小组，主要负责研究、决策精益运营改善项目的重大事项并提供资源。
二是成立公司推进工作组，主要负责研究、落实精益运营改善项目的重大决策，组织推进精益运营改善项目的实施。
三是设立推进工作组办公室(以下简称“推进办”)，负责精益运营改善项目的日常管理、咨询督导工作，建立持续推进精益运营改善项目的平台和机制，确保精益运营改善项目的扎实有效开展。
四是设立各级单位推进组，负责组织落实车间、班组精益运营改善项目的推进实施，配合推进办做好项目推进工作。
四、精益运营改善项目的主要方法
(一) 明确“坚持两个导向，树立五种思维，营造一个氛围”的指导思想。
1. 坚持两个导向。目标导向：锁定目标，瞄准靶心。打靶打出8 环是因为始终瞄准的是10环;问题导向：敏于发现问题、敢于正视问题、善于解决问题。
2. 树立五种思维。精准思维：具体准确，动作精准到位;极限思维：瞄准最好的指标，将工作做到极致;底线思维：凡事从坏处准备，努力争取最好结果;可变思维：以变应变，据实调整，灵活施策，主动适应;系统思维：整体谋划，协调推进，防止零打碎敲、碎片化修补。
3. 营造一个浓厚的相互学习借鉴的氛围。学习借鉴是创新的基础，搭建互动学习交流平台。
(二)精益运营改善项目的标准体系构建
随着精益运营改善项目的持续推进，探索构建形成“标准体系、评价体系”双轮驱动、“长效保障机制”为支撑的精益运营改善项目的标准体系。
1. 精益运营改善项目的标准体系
为确保项目预期效益落袋，规范项目评审流程、清晰职责，在实践中积累，逐步形成“五大维度”的精益运营管理改善项目的标准体系。
第一维度，项目价值。由难度、作用两大要素构成。难度要素主要指项目实施周期、实施范围影响项目的实施难易程度;作用要素指根据项目实施后对公司降本增效、管理提升产生作用程度。
第二维度，项目目标。由目标先进性、KPI 分解两大要素构成。目标先进性要素指设定目标对标行业先进水平、自身历史最好水平、年度预算、理论设计参数的先进程度;KPI 分解要素指KPI 目标分解明确到岗、到人及节点目标分解到月的落实程度。
第三维度，项目实施。由问题聚焦、改进措施两大要素构成。问题聚焦要素主要包括三方面内容：一是是否运用先进方法、工具分析解决问题;二是诊断分析问题准确及适应程度;三是工具方法运用的准确性、合理性。改进措施要素包括三方面内容：一是项目采取的改进措施的针对性、操作性;二是制定措施计划并完成实施的可实现程度;三是措施的创新性。
第四维度，项目效果。由目标完成情况、落袋效益和成果三大要素构成。目标完成情况要素指是否按计划完成立项目标，同时鼓励提前结题。落袋效益要素指效益在财务核算的体现程度，并根据实际落袋效益较预期效益提高比例适当加分。成果要素指项目解决的管理问题在公司总体发展的需求程度、重要程度。
第五维度，标准化。由流程制度、固化提升两大要素构成。流程制度要素包括两方面内容：一是是否形成了有效的管控机制;二是在项目实施过程中建立的流程、制度、标准在公司落实及执行程度。固化提升要素指是否制定了可靠的指标固化、提升措施，是否将完成目标纳入绩效考核体系，并形成KPI/KAI 业绩对话。
“五大维度” 的精益运营改善项目的标准体系
2.精益运营改善项目管理评价体系
根据精益运营改善项目标准体系“五大维度”构建，研究设计“五阶段”的项目管理评价体系。
第一阶段，立项评审。精益运营改善项目由自上而下下达项目和自下而上辨识项目两部分组成，自上而下项目直接列入公司监管项目，自下而上项目按重要程度和创效能力分为公司监管项目和自主管理项目，公司监管项目纳入公司统一评价考核，自主管理项目由各相关单位自行组织评价考核。
对精益运营改善项目实施两级立项评审：一是以系统性、综合性及年化创效能力为原则进行立项预审;二是根据立项评审原则组织相关专业管理部门对拟立项的公司监管项目进行系统评价，符合条件的项目纳入公司监管项目进行统一管控。
第二阶段，节点评审。根据项目节点目标完成情况，设计节点评审分类原则。对项目实行绿牌、黄牌分类管理，绿牌指项目当月完成月度节点目标;黄牌指项目当月未完成月度节点目标。
按分类原则，根据节点目标完成情况月度组织项目节点评审，实施量化评价，评价结果在代表性项目汇报会、网站、简报上通报，确保项目按目标计划组织实施、稳步推进。同时对项目进展情况实施网络看板管理，分析黄牌项目落后原因，解决项目需要协调事项。
第三阶段，结题评审。按照项目攻关计划，坚持按月组织项目结题评审，实行“四级评审”。一是项目主责单位自主评审，对项目当月指标完成情况及产生效益进行自我审核、评价;二是落袋效益评审，财务部以年度预算或去年最好三个月平均水平为基准，循环立项项目以结题水平为基准，按结算口径审核项目落袋效益;三是专业评审，由专业管理部门对项目指标完成情况进行审核确认，提出专业审核意见;四是集中评审，推进办组织评审组对项目进行集中评审，确定评审结果。
另外，为提高验收效率，根据项目的类型和特点进行分类，相应组建评审组同时进行，评审组主要由推进工作组领导、相关专业部门专家组成，每个评审组成员人数控制在7-9 人，不少于6 人。
第四阶段，固化评审。为强化对已结题项目的有效管控，确保成果固化，防止指标反弹，持续释放创效能力，公司创新性开展季度固化评审。按照项目固化成效，将评审结果分为A、B、C、D 四类：A 类指项目KPI 季度均达到项目结题水平，并有突破性提升;B 类指项目KPI 季度均达到立项目标水平;C 类指项目KPI 季度有1 个月及以上时间未达到立项目标，属客观条件发生变化所致;D 类指项目KPI 季度有1 个月及以上时间未达到立项目标，但客观条件未发生根本变化，主要是管理不善所致。
为确保固化评审准确有效，实行“四级评审”。一是项目主责单位自查，对项目指标固化情况进行自我检查、系统分析评价;二是专业评审，由专业管理部门对项目指标完成情况、指标反弹原因进行分析、鉴定，提出专业审核意见;三是集中评审，推进办组织评审组对项目指标固化情况进行集中评审，确定评审结果;四是复审。推进办联合财务部对项目评审结果进行再审核、再分析、再确认，确保项目评审质量。
3.长效保障机制。为保障标准体系和评价体系顺利实施，扫清障碍，设计建立了“四层级”长效保障机制，实现精益运营改善项目推进与价值创造的有效衔接。
第一层级，过程评价考核。一是项目目标要具有挑战性，并设定项目节点目标，公司监管项目在客观条件发生变化的情况下，可结合实际相应调整节点目标，但必须经公司分管领导批准;二是在公司月度组织的项目节点评审中，评为黄牌的，扣罚责任单位1000-5000 元。
第二层级，结题评价考核。一是项目攻关目标、结题时间以公司评审立项计划为依据;二是根据月度项目结题评审结果、成果固化1 个月后，通过验收项目按当月实际落袋效益奖励项目团队;三是项目效益计算要实事求是，严禁造假、严禁转移、严禁反复，效益由财务部审核确认，项目之间效益不重复计算、考核;四是对于按立项计划结题，评为优秀项目，KPI 达到行业最好水平，奖励增加20%，按时间节点提前结题的项目，每提前1个月，奖励增加10%;五是对于延期结题项目，每延期1 个月扣罚责任单位5000 元。因客观条件发生变化导致项目不能按时结题，经公司分管领导同意，明确结题新期限并能完成立项目标的，可免予扣罚。
第三层级，固化评价考核。一是按照季度固化评审结果，对指标固化较好的项目，在全公司表彰、推广;二是对项目结题后指标出现反弹的，给予曝光并严格考核，第1 个月追回原奖励额的50%，连续2 个月全部追回，连续3 个月扣罚主责单位1 万元。
第四层级，验收组考核。一是公司成立项目评审、验收小组，定期开展项目立项评审、节点评审、结题评审、固化评审等工作;二是为提高项目评审、验收组成员的积极性，高质高效做好项目推进与评审等相关工作，按季度对优秀人员发放评审补贴，每季度500-1000 元/ 人。
以上通过精益运营改善项目在印刷包装企业的运用作了初步的阐述，但其实更重要的还是作为印刷包装企业管理者，在思想上要推动观念转变，拓展视角、拓宽思路，逐步打开降本空间。精益运营改善项目标准体系的构建与实施，将“用事实和数据说话”、“正确做事，更要做正确的事”等观点和思想真正导入运营管理中，从根本上突破“指标到顶、潜力挖尽”、“头疼医头、脚疼医脚”等传统思维的禁锢，摆脱“认知障”，真正感受到管理上的巨大潜力和降本增效提升空间。“对标挖潜、潜力无穷”、“精益求精、持续改善”等新思想、新理念得到企业普遍认同，精益运营才能在企业扎根。
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