华帝股份有限公司自1992年创立至今，专注厨电领域26年，始终以产品创新为企业战略重心，从中国知名上市企业，稳步成长为具有国际影响力的全球化品牌。如今，华帝集团的营销服务已经进入全球多个国家和地区。拥有优质的全球供应链、专业的研发团队，助力华帝成为屹立世界的中国品牌。公司产品集群涵盖灶具、抽油烟机、热水器、洗碗机、蒸箱、烤箱、消毒柜、橱柜、净水器、后厨房电器等多款产品。为适应不同消费群体对厨卫产品的需求，华帝集团已实现华帝、百得双品牌运营，从都市到乡镇，双品牌运营全面服务更大范围的家庭用户。公司荣获国家级工业设计中心、国家认定企业技术中心两大荣誉。
公司现阶段的流程管理能力远不能适应未来全球化竞争和发展的要求。
1、流程架构存在一定的局限性
当前流程架构未充分体现“以客户为中心的端到端”设计理念，导致客户需求满足、客户价值创造、资源整合、资源协同能力较低
2、差异化资源配置能力不足
公司多个产品线、多个销售渠道共用一套流程价值链，资源差异化配置能力不足，公司战略性资源不能高效创造价值
3、运营效能与组织能力向上突破受制
公司运营效能和组织能力提出极大的考验，从根本上来讲，这两项能力的强弱，又完全取决于其载体--流程的运行能力
4、管理主线与管理抓手难聚焦
目前，公司制度与流程相互孤立、割裂开来，纵横向逻辑关系与前后因果关系不明确，痛点问题解决起来千丝万缕、头绪纷乱
建立了华帝流程架构L1~L3及端到端视图，10个L1、65个L2、223个L3、共417个流程。
基于1-3级业务架构，针对性进行组织功能的匹配分析，并进行组织优化，包括集团管控模式、产品线运作机制、各主要业务和管理功能的设置、委员会及相关决策机制建议、授权体系优化、基于端到端流程打通的组织和决策模式建议（比如:公司三大决策委员会、营销组织重构、研发项目团队的组成和授权等等）
基于流程清单，结合华帝实际情况，提出未来１－２年流程整体优化路径和实施计划，纳入到各业务部门和流程部门的年度工作考核，并给出执行检查的机制
建立流程管理的可持续机制，同时建立一套在全行业领先的流程技术、标准和方法论
建立华帝股份开发战略到执行、营销、研发板块流程体系文件，包括流程图、流程说明、表单模板、操作指导书等流程文件
设计流程整体的接口关系图，并提出相关IT优化的规划
基于流程管理引入SACA等内控机制，并纳入到相关的管理和考核机制
战略落地能力提升，打通了从使命、愿景、战略目标到具体行动之间的传导管道
组织整体效能提升，帮助客户全面建设E2E贯通的流程体系，固化和优化商业模式,
促进流程型组织建设，提高决策和执行效率
建立了以客户为中心、以产品为导向的内部效益驱动机制
知识传承能力提升，改善公司现有知识积累与传承机制
建立了流程的造血机制,培养了一批流程专家
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