提到8D想必很多朋友都很熟悉，但又感觉很陌生。
熟悉是因为只要您是质量人您就一定遇到过需要填写8D报告的时候;陌生是因为只要一见到8D报告，您就头皮发麻，不知道又遇到了什么新的问题，客户又需要我们采取什么深入的对策。
很多事情，您是想躲也躲不了，那为什么要很多客户需要我们企业采取8D来完成改善呢?8D究竟有哪些好处呢?如何实施好8D呢?.......
我们首先站在客户的角度来思考一下，如果您的供应商卖给您产品，如果出现了质量问题、交付问题等等。您想供应商如何解决?
首先 您肯定希望同样出现问题的产品、同类出现问题的产品不要继续卖给我，而供应商还不能仅仅说我保证不卖给您，需要有措施不卖给我，这些措施可能需要供应商停止生产、排查自己的生产线、仓库、物流运输等，保证不良产品不在卖给您;
其次 供应商如果有产品卖您，并且您已经提交给客户，那么您就需要供应商协助进行产品的追溯，甚至实施召回等措施来保证不良产品不发生后续的影响;
再者 您希望供应商对发生的原因进行分析吗?确认一下以下几个层面的原因：为什么流出(比如检测措施是否到位)、为什么制造(比如制造过程的管控是否合理)、系统层面的原因(比如我们的流程、职责是否合理)。
接下来 在有原因分析的基础上，您肯定希望供应商采取合理的措施对相关的原因进行关闭，供应商采取的措施同样还需要进行措施合理性的验证，如果出现一些“忽悠”的措施和原因分析你可能还需要供应商进一步的分析，比如简单粗暴的直接说“人员疏忽大意”、“人员责任心不强”、“新员工较多”、“供应商质量管控不严”.......
最后 在措施实施可行，且效果好的情况下，您当然希望供应商对他们改善的内容进行标准化的管理，比如：
如果修改了工艺文件，是否重新评审控制计划、FMEA、流程图等;
同类产品进行了修改吗?
修改后的措施适合于整类工艺的改进吗?
人员进行了培训吗?
文件进行了修改吗?
如果有设计变更，按照设计变更的流程系统完善了吗?
至于最后的小组祝贺，供应商是否吃饭聚餐您其实不太关注，您更关注这次改善是否还有未尽之处。
那么，从供应商老板的角度来看，他又是怎么思考的呢?
1、我们必须在调查清楚原因之前，降低对客户的影响，因为这有可能招致罚款或订单的缩减，可能采取的措施停线、排查、召回等等一切的善后措施......
2、在保证善后措施的同时，可能会启动一些紧急措施以保证客户的生产不断线，比如空运合格的产品、从海外或兄弟公司调集产品进行补充......
3、希望查找出根本的原因，为什么会生产出来，即使生产出来为什么还放行，目前的做法是合理的吗?目前的制度和流程合理吗?.......
4、最后采取措施并关闭这些原因，对原因的措施进行实施验证和效果验证。
5、在措施实施可行，且效果好的情况下，将修订的内容在同类产品和同类工艺中进行推广和改善，需要修改文件或设计变更就进行设计变更。
当然，解决这些问题一般不是一个人能完成的(特别是相对复杂的问题)，可能是在事实描述，善后措施、原因分析、改善措施等各个层面都需要不同的部门、不同岗位的人员进行协作。
同时，作为老板是否希望有那么一个标准的解决问题的流程，在解决问题的时候能够按照它进行标准化的操作，因为问题是多样化的、多维度的，但流程可以是标准的。
接下来我们就来看看8D的流程是怎么样的?
从上不难看出，严格按照这个流程进行操作，我们就会发现不管您是什么问题，我们都能够解决。
那么：
是否是所有的问题都适合8D呢?
采取8D需要什么样的前提呢?
当客户描述问题不清楚的时候是否采取8D呢?
除了客户抱怨，我们自身内部可以采取8D吗?
实施8D的时候，我们需要选择什么样的人员来组建小组?
原因分析介入的时机在哪里?
是先有紧急措施还是先有临时措施?
紧急措施、临时措施和永久措施的关系是什么?
紧急措施、临时措施可以转换成永久措施吗?
标准化如何实施?
.......
